樊骅：装配式建筑的“5W ＋ 2H”随想

很多人常说装配式建筑是系统工程，既然是系统工程就必然面临时间和空间轴多维度的复杂集成。从建筑工业化到装配式建筑，在实施途径上来讲其内涵是变小的；但从需求端功能来讲，是放大的，装配式建筑更具备集成和功能组合的想像空间。本来杂志社约的这篇稿是准备写过程控制和结果控制的，突然有个小朋友问我什么叫“5W ＋ H”，我讲着讲着突然觉得很有必要用“5W ＋ 2H”来联想下这阶段比较热的装配式建筑行业。Why、What、Who、When、Where、How、How Much 是“5W ＋ 2H”的英文单词，指的是：为啥要做？做什么？谁做？什么时候做？哪里做？怎么做？成本如何？下面我依次展开，调整了下常规的 W 顺序，因为个人觉得重要性排序的原因，所以是以下结果。

 Who谁在做这件事情

是个体还是团队还是复杂的多单位主体？他们是否自身合格（qualified）？他们是否能协同、无矛盾或者少矛盾？在这里我把它写在第一位，有别于 5W 的传统顺序的原因是我认为这个在装配式建筑的实施中是最重要的因素。我们建筑工业化过程中老出现问题，其实很多时候都和 Who 有关系。装配式建筑是系统工程，既然是系统工程，它就必然需要有三个层次的人：第一，系统工程的创建者和管理者；第二，单项任务的管理者；第三，具体事务的操作者。展开的话涉及开发、标准、设计、研发、生产、物流、施工、运维等各方面。首先从操作层面讲，操作人员是否合格是非常值得思考的问题，一个不合格的操作人员会直接严重地影响操作事件本身的结果，在装配式建筑里打个比方：不合格的设计师和深化设计师就会做出让现场无比头疼甚至无解的装配式建筑结构、设备等专业的节点和处理方案，直接“KO”了现场有着大量施工经验的施工人员；不合格的工厂操作工会制造出不合格的预制构件产品；不合格的现场操作人员会制造出大量的现场节点连接的安全和功能隐患（现阶段说得比较多的套筒注浆和防水要求）。

其次从单项任务的实施来讲，单项任务的管理者，比如设计、生产和施工三个大环节的管理者，评判其是否合格需要更多的标准，其中比较重要的一点就是专业能力和协同能力。最后，对于系统工程的创立者和管理者，其是否合格的评判的方面就更多。由于装配式建筑讲究集成，集成的基础又是专业化分工，其时间轴和空间轴的变化特点复杂；对于创立者和管理者，需要其有预判、领导、协调、集成思维、执行力、应变能力等更方面的能力要求。之前在某会议上听到一句话叫“小学生做博士论文”，讲的是装配式建筑结构体系的选型难度等级，其实也是侧面反映Who是否合格的例子。

另外，本人在很多场合一直强调专业人做专业事，集成才有效率，这又是另一个层面的Who 的问题，即使 Who 本身在自身领域已经合格了，但被错误地安排去做非专业的事情，也是大问题。比如：很多项目逼着构件厂去干幕墙装饰工程的事情，必然是花更大的代价和成本去完成一件本该由专业公司以更小的成本更高的效率能完成的事情，而且这些表面看来很好，其实逻辑错误很深的例子在现阶段的装配式建筑里比比皆是：保温、石材反打装饰、门窗一体化墙板就是个例子，因为它是四个专业工程让构件厂一家完成，其效率低下和成本增量可想而知，大部分人会反对我这个观点，觉得一体化后保温装饰效果、门窗防水效果更好，其实不然，因为完成这个目标假如由更专业的专业公司进入，其实现路径就会很多而且有专业保障，就不会用摊大饼的方式去否定建筑施工垂直流水作业最基本的原理。这里我想说的是，有些时候人员的不合格性不是体现在专业素质上，而是其对于方向的判断上，更反映在是否专业分工协同组合上。错误的方向和组合会把装配式建筑带入沟一段时间，等着大家碰壁后思考调整。还有的例子就是用混凝土墙体去否定成型了多少年的轻质墙体，把建筑做得傻大粗重，追求所谓的预制率；这类例子很多，这里不一一赘述。

When什么时候做这件事情

这点来讲涉及大的时间背景和小的进度背景。拿装配式建筑举例子，啥时候投入精力去做很重要，所谓天时，做得过早，产业链不健全，政策、标准等不配套，可能结果都是可以预见的：碰壁和亏损（惟一收获可能是经验），做得过晚也不当，缺乏竞争力，无法通过过程来积累资源和经验。而对于项目本身，无论是装配式建筑还是其他，都有进度管理的要求。再拿装配式建筑举例子，有些事情要前置，比如住宅的精装修施工图设计要前置到施工图阶段，来解决预制与未知机电设备点位矛盾的问题；比如施工方案的前置对于深化设计的影响；比如工厂要提前安排模具方案与采购等等。

Why为什么要做这件事情

对于为什么要做装配式建筑，这几年讲的很多了，有政府管理部门角度的，有企业角度的，有社会发展角度的。从名词的转变：住宅产业化－建筑工业化－工业化建筑－建筑产业现代化－装配式建筑；从工业化－建筑工业化－装配式建筑，内涵越来越小，但都是建筑业转型发展的必经之路，名字不是很重要，内涵比较重要。

2007 年我在安徽合肥看着工厂的建设和虚拟项目的设计，放眼全国，那时候只有万科正在上海干新里程，其他企业都还没有聚焦于汽车底盘本身即主体结构系统的技术问题。那个时候如果提 Why 的事情，可能还是企业层面的，所以个别企业在做，包括我自己也迷茫过，那个时候为了做装配式的项目，跑设计院，跑业主单位，跑主管部门，很多质疑的声音下把项目接下来了又面临内部人员的培训，与总包监理处理消化矛盾取得共识推进项目；的确很多时候问过自己 Why，为什么要这么累去干个大家都不在做甚至都不看好的事；2010 年到2013 年，越来越明朗的阶段，参与的企业也越来越多；2013 年至今已经是政府推广，相关政策、标准越来越多。所以现阶段，如果讨论 Why 的事情，应该是比较明确的。

Where在哪里实施

 装配式建筑问题本身，哪里适合做什么样的系统，讲的就是地域环境特性决定了各个地方不同的需求和系统。装配式建筑统一性下有变化指的就是这个。对于国家，哪个区域哪个城市更具备全面试点、示范及推广的基础也是值得思考的，如何进行划分、循序渐进、结合政策都是where这个问题的体现。对于企业，集团公司决策哪个分公司或者机构开始实施、哪个项目开始实施、哪个项目全面实施、哪个项目部分实施等也是企业层面回答where 这个问题。对于个人，回答 where 的问题就是选择哪里发挥自己的长处，前面讲的专业人干专业事也是回答 where 的问题，即不错位干事。再深入到事情本身，装配式建筑行业会有细分产业链，产业链会出现很多产品，有些产品是 universal 的，就是哪里都是可以用，有的是 special 的，是专品，有其专门发挥长处使用的地方。所以对于专品的使用，了解其特殊性和适应性很重要，这样我们就知道 where 可以把这类产品用得更好。

装配式结构体系的选择就是个例子，钢筋混凝土、钢结构、木结构都不是包打天下的，哪里好用哪里用的原则有的时候会面临实施的很大阻力，这类阻力往往来自人本身对新事物的未知和对旧事物的错误判断。技术层面：预应力非预应力、先装法后装法、轻质非轻质、金属连接件非金属连接件、预埋非预埋、A级防火B级防火、流水生产线非流水生产线、三维设计还是两维设计等等都是要分析其使用范围的，做到哪里好用哪里用。  

What事情本身

 建筑工业化与装配式建筑本身的内涵有共同点，也有区别点，共同点就是之前提的五化，即标准化设计、工业化生产、装配化施工、一体化装修和信息化管理。1962 年建筑大师梁思成提出的“三化”，因为时代背景，计算机信息化技术还未普及，因此还无信息化的概念，也已经是非常深刻和超前的了。现阶段提装配式建筑围绕“五化”展开的各个环节，都是 what 的内容，就是具体做什么的内容。而这些内容在性质上可以分为三类：经典的基本不会变的真理、方向和方法；信息不完整需要过程中不断调节的完善的事务类别、内容和方法；短期看似完整准确随着时间空间发展会被颠覆的事务类别、内容和方法。

各举三个例子，第一类比如提高质量、提高效率、降低人工和降低能耗的“两提两减”的理念就是不变的正确方向和方法；第二类，比如标准化设计过程中提出的模数化及族库化的设计理念，需要不断地提高认识，从 1.0 慢慢进入 2.0 阶段，通过过程经验积累来沉淀哪些标准化是 OK 哪些不 OK哪些更应关注流程标准化，哪些更应关注尺寸模数标准化；第三类，比如行业有些人提出编制工业化精装修方面的图集，强制执行。这个事务就是典型的看似有逻辑实际害死一大片的错误方向和内容，因为装修行业有别于土建结构本身，其产业链设计的产品性质方向分门别类很多，无法进行比较有效的兼顾产业的图集固化，另外信息化时代的来到会促使产品更新迭代的速度更快，图集未必能跟上发展节奏。因此这类事情非但不能促进行业还阻碍行业发展脚步。

How& Hunch如何做？要花多少钱？

 当大家研究清楚 5 个 W 之后，必然面临的问题就是怎么做、要投入多少钱。其实“五化”本来就是内容，也是方法。装配式建筑是否能做好，在于“五化”是否能真正落地。EPC 模式的推进是装配式建筑解决自身流程矛盾的有效手段；BIM 和装配式建筑是天生一对，可以支撑装配式建筑更科学的实施；后端前置的特点要求装配式建筑的设计改变传统流程；少规格多组合的立面设计方法和户型模块设计方法是正确的理念；工厂的方案要根据产品来定，不能千篇一律等等，这些都是 How 怎么做的范畴之内，“怎么做”最重要的是如何正确的做！正确的人做正确的事，专业的人做专业的事，系统组合集成是理想主义的，现实中，人的缺陷、流程的缺陷是必然存在的，那么在现实骨感的环境中如何去做，最后还要前进不是后退，这也是要有方法和控制的，还是 How 的范畴。做任何事情都会面临预算，实施后的结算以及成本分析和控制，这些关于成本方面的我就不展开了，都是 How Much的范畴。 

由于装配式建筑还属于起步阶段，有很多须待完善和发展的，而“5W＋2H”方法恰恰能够在其发展中帮助从业人员思考和进步。从小的事务起到大的事务，都离不开正确的人、正确的环境、正确的时间点和正确的方法。